Komentarze: Jara Pascual

Odblokujmy dostęp do wiedzy

Naukowcy dzielą się wynikami swoich badań przede wszystkim w czasopismach naukowych. Nawet jeśli patentują swoje wynalazki, zwykle takie rozwiązania są ukryte przed resztą świata, ponieważ ani społeczeństwo, ani biznes nie docierają do specjalistycznych artykułów – przekonuje Jara Pascual, keynote speaker tegorocznej edycji EuroScience Open Forum (ESOF 2024). Autorka książki „Innovation and Collaboration in the Digital Era” oraz CEO w firmie CollabWith uważa, że aby wzmocnić współpracę między uniwersytetami, przemysłem i społeczeństwem, musimy postawić na kulturę innowacji.

dr Małgorzata Kłoskowicz: Porozmawiajmy o budowaniu kultury innowacji na uczelniach. Zacznę od przykładu. Niedawno spotkałam się z grupą naukowców z Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach, którzy opowiadali o zbudowanej przez siebie specjalnej przystawce do mikroskopu optycznego. Podczas badań odkryli ciekawą właściwość kryształu. Okazało się, że ich sprzęt nie był wystarczający do potwierdzenia lub odrzucenia hipotezy, więc go udoskonalili i opatentowali to rozwiązanie. Choć może być ono wykorzystywane przez wielu badaczy w podobnych urządzeniach, to nie rolą naukowców jest szukanie współpracy na linii biznes-nauka. A może jednak jest? Jakie powinny być kolejne kroki pozwalające podzielić się nie tylko tym produktem, lecz również cenną wiedzą i naukową ciekawością badaczy z biznesem i społeczeństwem?

Jara Pascual: Myślę, że ten przykład dobrze opisuje problem przepaści między tym, czym zajmują się naukowcy, a marketingiem i wdrażaniem wynalazków oraz wyników badawczych. Z jednej strony, badacze zazwyczaj przygotowują artykuł prezentujący wyniki projektów naukowych. Taka jest ich rola z punktu widzenia celów akademickich. Tego się od nich oczekuje. Z drugiej, społeczeństwo i firmy muszą jeszcze przeczytać tego rodzaju tekst. Patent ten jest ukryty przed resztą świata. W związku z tym istnieje ryzyko, że nie dotrze on do opinii publicznej, a w konsekwencji nie wywrze wpływu społecznego, który sprawia, że taka innowacja jest opłacalna. Ważnym krokiem byłoby więc wypełnienie tej luki poprzez opracowanie ukierunkowanych strategii.

M.K.: Jak i gdzie powinniśmy udostępniać te informacje? Kto powinien być odpowiedzialny za budowanie relacji uczelnia-biznes-społeczeństwo?

J.P.: Istnieje coś takiego, jak ekosystem innowacji. Jego aktorzy dzielą się informacjami w sposób świadomy i odpowiedzialny. Wymaga to bycia proaktywnym, a to wiąże się z zaangażowaniem wielu podmiotów w ekosystemie: naukowców, profesjonalistów, przemysłu i biznesu, a także, co nie mniej ważne, rządu. Wszyscy oni powinni być ciekawi tego, co dzieje się na uniwersytetach. A uniwersytety muszą być aktywne w skutecznym dzieleniu się swoim know-how. Muszą być otwarte na resztę świata, ale w odpowiedni sposób – nie tylko komunikując się dla samej komunikacji. Przepływ informacji między różnymi podmiotami ekosystemu innowacji odgrywa kluczową rolę w budowaniu owocnej współpracy. Bez tego, choć mamy wynalazek, tracimy całą wydajność innowacji.

M.K.: Zastanawiam się, czy naukowcy są zainteresowani transferem swoich patentów do przemysłu i społeczeństwa. Są badaczami, którzy muszą osiągać swoje cele.

J.P.: To prawda. Jest to kwestia wskaźników KPIs (ang. key performance indicators). Wiem, że wiele osób zareaguje alergicznie, słysząc o KPIs. Chcę podkreślić, że mówię o bardzo przydatnych i mądrze dobranych wskaźnikach. Zwykle w środowiskach akademickich liczą się godziny dydaktyczne, projekty badawcze oraz artykuły naukowe opublikowane w określonych czasopismach. Oznacza to, że brakuje nam wskaźników związanych ze współpracą z przemysłem, na przykład ze start-upami. Dlatego większość pracowników akademickich koncentruje się na innych rzeczach niż przekazywanie swojej wiedzy do przemysłu, co jest zrozumiałe. Zadają sobie pytanie: dlaczego miałbym inwestować swój czas i wiedzę w coś, co nie jest ściśle związane z moimi celami zawodowymi lub ścieżką rozwoju? Wyobraźmy sobie, że KPIs na uniwersytecie uległy zmianie i uwzględniliśmy ilościowe i jakościowe wskaźniki, które wzmacniają współpracę między uniwersytetem, społeczeństwem a przemysłem. Pracownicy akademiccy odkryliby wiele świetnych sposobów na osiągnięcie tych celów.

M.K.: Jakie wskaźniki ma Pani na myśli?

J.P.: Niektóre uniwersytety w Europie osiągają bardzo dobre wyniki, o czym świadczą ich raporty roczne. Osiągają jednak swoje cele w różny sposób. Na przykład Uniwersytet T.U. Delft w Holandii sporządza raport roczny w oparciu o wartości procentowe. Śledzą wzrost i tworzą listę zadań, aby osiągnąć nowy poziom współpracy. Ważne jest, aby wskaźniki, o których mówimy, zostały zdefiniowane na samym początku tworzenia strategii. Podam przykład. Jeśli naszym celem jest zwiększenie wskaźnika współpracy o 50%, zadajmy sobie pytanie, co dokładnie musimy monitorować, aby upewnić się, że osiągniemy ten cel. Strategicznie musimy również rozważyć, jakie zasoby będą potrzebne do jego osiągnięcia.

Należy więc jasno zdefiniować KPIs, a następnie przekazać tę wiedzę wszystkim członkom społeczności akademickiej. Każda osoba związana z uniwersytetem powinna być świadoma celów, jakie zostały wyznaczone. Dzięki temu wszyscy będą wiedzieć, jakie zadania powinny wykonać i dlaczego. W przeciwnym razie może to prowadzić do frustracji.

M.K.: Proces komunikacji jest trudny. Nie chodzi tylko o liczby. Powiedzieć, że musimy pod koniec danego roku zwiększyć liczbę umów o współpracy o 50%, to nie powiedzieć tak naprawdę nic. Na stronach internetowych uczelni liczbę takich dokumentów można zwykle znaleźć w tzw. faktach i liczbach. Niewiele nam to mówi o innowacyjności.

J.P.: Liczba podpisanych dokumentów nie jest wprost proporcjonalna do rzeczywistej innowacyjności. Naprawdę nie trzeba wielu umów, aby stworzyć przestrzeń sprzyjającą innowacyjności. Podam przykład: współpracujemy z dużą firmą, prowadzimy sześciomiesięczne negocjacje, inwestujemy dużo czasu, zasobów i pieniędzy, aby w końcu podpisać umowę. Następnie zapada cisza. Przyzna Pani, że mogliśmy wykorzystać ten czas bardziej produktywnie. Ja postawiłabym raczej na różne formy budowania tej współpracy.

M.K.: Jakie formy ma Pani na myśli?

J.P.: Tę różnorodność można dostrzec właśnie w KPIs. Dzięki wskaźnikom powinniśmy mieć możliwość monitorowania rzeczywistego, co pragnę podkreślić, wpływu na społeczeństwo. Możemy sprawdzić, w jaki sposób wiedza jest przekazywana i udostępniana w praktyce, aby ocenić rzeczywisty wpływ innowacji, zamiast polegać wyłącznie na liczbie zawartych umów. Doskonale widać to w ofercie uczelni. Możemy zaoferować warsztaty przygotowane przez naszych pracowników naukowych dla firm, które chcą za nie zapłacić. Innym pomysłem jest umożliwienie naszym studentom współpracy z różnymi firmami. Badanie przeprowadzone w Wielkiej Brytanii przez dr Caroline Downs wykazało, że obecność studentów w firmach zwiększa innowacyjność. Na przykład uniwersytety mogą monitorować, ilu studentów faktycznie pracuje w firmach, współpracując z nimi. Jest to świetny wskaźnik KPI, który mierzy rzeczywistą współpracę.

Dobrym pomysłem jest także sprawdzanie KPIs firm z naszego otoczenia. Jako przedstawiciele uniwersytetów możemy znaleźć wiele sposobów, aby pomóc im osiągnąć ich cele. Spróbujmy zrozumieć potrzeby przemysłu z perspektywy uniwersytetu. Następnym krokiem będzie przygotowanie jak największej liczby wartościowych ofert.

M.K.: Następnie trzeba je odpowiednio zaprezentować.

J.P.: Dwadzieścia minut, dwadzieścia slajdów – to wystarczy, aby pomóc ludziom połączyć kropki. Lubię opisywać ten proces w kategoriach „pudełek”. Jakimi „rzeczami” powinniśmy je wypełnić, aby wzmacniać pewien określony sposób myślenia sprzyjający budowaniu ekosystemu innowacji? Tymi „rzeczami” są dla mnie: spotkania, warsztaty, wykłady czy projekty, które możemy zrealizować, aby osiągnąć nasze cele. To właśnie tu zaczyna się kreatywne myślenie. Następnie trzeba zaplanować określoną ilość czasu, jaką chcemy poświęcić każdemu z takich „pudełek”.

M.K.: Jakie kompetencje mogą nam pomóc w budowaniu takiego sposobu myślenia?

J.P.: Wszystko, czego potrzebujemy, to edukacyjna kultura innowacji, zachęcająca do kreatywności. Władze na uniwersytetach i w firmach powinny wykorzystywać bodźce do tworzenia tego typu środowiska pracy. Dzięki temu stworzymy przestrzeń dla nowych kompetencji. Następnym krokiem będzie współpraca z liderem, który przeprowadzi uczelnię przez proces zmian.

M.K.: W jaki sposób ten sposób myślenia wspiera tworzenie kultury innowacji?

J.P.: Przede wszystkim odgrywa kluczową rolę, choć będzie się różnił w zależności od kraju czy regionu, a także charakteru samej organizacji.

Kultura innowacji jest częścią ogólnej kultury organizacji i może być rozumiana w kategoriach naszych wartości. Jeśli w danym miejscu pracy ludzie plotkują, nie pomagają sobie nawzajem i nie dbają o siebie, wówczas mamy do czynienia z toksyczną kulturą pracy, w której nie raz usłyszymy: „Nie rozumiem, dlaczego potrzebujemy tych wszystkich zmian. Nie wiem, czego ode mnie oczekują i dlaczego. Mam inne rzeczy do zrobienia”.

Teraz wyobraźmy sobie zupełnie inne miejsce. Powiedzmy, że mam pomysł. Wiem, z kim powinnam się skontaktować. Słyszę odpowiedź: „O, to fajny projekt, zróbmy to razem!”. Chodzi o pozytywne nastawienie i liderów, którzy będą skutecznie promować kulturę innowacji.

M.K.: Nie chciałabym krytykować takiego podejścia, ale wiemy, że nie wszystkie pomysły zostaną wdrożone.

J.P.: To ważna uwaga. W mojej książce napisałam wiele o „żałobie”, której doświadczamy, gdy nasz projekt „umiera”. Mamy wiele wspaniałych pomysłów, które są świetne np. dla startupów. Każdego dnia na całym świecie rodzą się ich miliony. Nie wszystkie z nich zostaną zrealizowane, to oczywiste. Ktoś musi dokonać wyboru. Uwzględniamy wiele czynników, w tym konieczną współpracę, nakłady finansowe i źródła finansowania, potrzebny czas, wysiłek i, co nie mniej ważne, nasze KPI. Kluczowe pytanie brzmi, jak przekazać komuś, że musi porzucić swój pomysł np. w związku z brakiem dofinansowania. Mówienie „nie” jest trudnym zadaniem, ale koniecznym.

Po raz kolejny potrzebujemy więc mądrego lidera, który pomoże ludziom poradzić sobie z tą „żałobą” mogącą być źródłem krytyki opartej na emocjach. Jest to bardzo ważne dla kultury innowacji. Współpracujemy więc z psychologami, ponieważ żałoba jest głęboko związana z tą nauką. Pytamy ich, jak powinniśmy nią zarządzać. Koncepcja ta pochodzi od Zygmunta Freuda. Poświęcasz dużo energii jednemu pomysłowi lub projektowi, a potem nie otrzymujesz nagrody. Ktoś musi ci pomóc i towarzyszyć ci w tym procesie.

M.K.: Jak możemy zmierzyć się z tą „żałobą”?

J.P.: Aby poradzić sobie z odrzuceniem pomysłu, musimy zrozumieć, że nie jest to porażka, lecz proces uczenia się. Jeśli jesteśmy nastawieni na rywalizację, a nie na współpracę, wówczas pojawia się poczucie porażki. W społeczeństwie jesteśmy karani, gdy nie jesteśmy idealni, a to powoduje to frustrację związaną z perfekcją. Żyjemy w kulturze strachu przed byciem niedoskonałym. Ale musimy być świadomi, że po drugiej stronie jest kultura rezyliencji. Wiemy, co chcemy osiągnąć, ale musimy dowiedzieć się, jak to zrobić. Chodzi o uczenie się, ciekawość i otwartość na współpracę.

M.K.: Chcę być częścią społeczności nastawionej na współpracę.

J.P.: Zmiany, nieważne, czy w firmie, czy na uczelni, zawsze są działaniem wielu osób. Trzeba pokazać, dlaczego te zmiany są ważne i przekonać ludzi, aby się przyłączyli. Po raz kolejny przyda nam się dobra strategia. Potrzebujemy ambasadorów w każdym dziale. Na początku niech będą to najbardziej entuzjastyczne osoby. One pociągną kolejnych.

Ważna jest też efektywna komunikacja oraz coś, co moglibyśmy nazwać manifestem innowacji przygotowanym przez wiele osób z uczelni czy firmy. Kiedy wszyscy tworzą wspólnie taki manifest, czują się za niego odpowiedzialni i dlatego będą bardziej zaangażowani.

Nie zapominajmy przy tym o współpracy z dziennikarzami. Skontaktujmy się z przedstawicielami rządu, biznesu i społeczeństwa. Podzielmy się tą informacją: mamy nową tożsamość i stawiamy na kulturę innowacji.

M.K.: Jeśli chodzi o komunikację, jestem przekonana, że świetną platformą do pokazania mocnych stron regionu, miasta, ale też poszczególnych uczelni, będzie EuroScience Open Forum (ESOF2024).

J.P.: Pamiętajmy o tym, aby była hybrydowa. Jak mamy współpracować, jeśli nie jesteśmy w tym samym miejscu? W pewnym sensie można powiedzieć: „Jeśli cię nie widzę, nie istniejesz”. Jest to główna bariera w nawiązywaniu nowej współpracy i wymaga wysiłku, aby ją pokonać. Kiedy organizujemy coś lokalnie, z pomocą przychodzą narzędzia cyfrowe, które sprawiają, że wydarzenie jest otwarte dla wszystkich. Dzięki temu dostęp do wiedzy zostaje odblokowany. Na przykład po konferencji ESOF2024 goście będą daleko od siebie i mogą szybko zapomnieć o tym doświadczeniu. W CollabWith stworzyliśmy profesjonalne narzędzie cyfrowe do tworzenia mikroekosystemu konferencyjnego. Daje ono możliwość tworzenia sieci znajomych i rozmowy. Dobrą praktyką jest również nagrywanie wystąpień i dzielenie się nimi z ludźmi. Tylko w ten sposób można tworzyć otwarte na wiedzę, globalne społeczności.

M.K.: Łatwiej wtedy uwierzyć, że życie zmienia naukę. Skoro o tym mówimy, chciałam zapytać, jak Pani rozumie motto konferencji ESOF2024?

J.P.: Nie jesteśmy wyspami, nie pracujemy sami w naszych laboratoriach czy biurach. Stale wchodzimy w interakcje z naszym społeczeństwem; codziennie wracamy do domu, aby spotkać się z naszymi rodzinami i przyjaciółmi oraz zaangażować się w inne działania. Jesteśmy ludźmi i mamy na siebie wpływ. Powinniśmy zastanowić się, w jaki sposób możemy wzmocnić tę naturalną relację. Jest to kluczowe pytanie, które trzeba sobie zadać, gdy mówimy o współpracy.

M.K.: Dziękuję za rozmowę.